价值观的演变：重新调整组织的正确方向

本杰明·富兰克林曾经说过：“当你完成改变时，你就结束了。” 我喜欢从事组织发展工作的部分原因是变革的战略方法。 虽然有些人可能选择将变革视为增长的“必要之恶”，但我认为变革应该受到欢迎和庆祝，因为它在加强组织方面具有变革力量。 这就是为什么我很高兴得知 Sprout 的领导团队正在寻求重新审视和重新评估我们公司的核心价值观。虽然他们在当前的迭代中没有发现任何错误，但他们认为我们的价值观需要不断发展才能准确地代表我们作为一个组织的身份。 随着过去几年我们经历的快速增长（包括一次重大收购），我们已经不再是五年前的同一家公司了。虽然这种增长主要是积极的，但也带来了一些挑战。它不仅增加了我们公司的数量，而且还增加了（而且有些复杂）我们的文化和身份。 文化并不是斯普劳特轻视的事情。前麻省理工学院教授、组织发展领域的著名学者埃德加·沙恩 (Edgar Schein) 断言，为了使文化发挥最大作用，文化必须通过群体内共同的规范和期望来体现，并渗透到组织的多个层面并产生共鸣。




即使在最具挑战性的时期也能坚持下去。 此外，当与组织的战 WhatsApp 数据 紧密结合时，强大的文化可以推动许多积极的组织成果。哈佛商学院名誉教授詹姆斯·赫斯克特 (James L. Heskett) 断言，“组织之间营业利润的差异有一半可归因于有效的文化。” 为了确保我们投入必要的时间和精力来加强我们的文化，我们从它的基础开始：我们的核心价值观。 这说起来容易做起来难。 你如何尝试改变你的基础而不破坏你已经建立的东西，或者冒着进一步分裂的风险？ 多年来，我有幸帮助多个组织发展他们的公司价值观，每次的方法都略有不同。 我渴望将我收集到的每一次经历中最成功的元素运用到这个项目中。虽然我学到的知识丰富而复杂，但我能够缩小我认为成功的价值观刷新项目的三个最关键组成部分的范围： 鉴别 包容性 一体化 鉴别 为了帮助塑造和推动组织内的任何有效变革，您首先需要确定催化剂。 有利于为公司建立核心价值观的研究和推理并不缺乏，但关于何时以及为何需要重新评估它们的讨论要少得多。





对于斯普劳特来说，这是因为我们成长得太快了。我们知道，由于我们的公司本身发生了很大的变化，我们的价值观也需要发生变化。 但合并或收购带来的增长并不是重新评估价值观的唯一原因。 组织内的任何快速变化都可能产生更新的需要，以及价值观所表述的内容与实际文化之间的脱节。 脱节可能是由于多种因素造成的，包括但不限于：在没有员工参与的情况下建立的价值观、未能充分传达价值观、缺乏领导支持和采用，以及未能将价值观融入集体思想、言语和行动中一个组织的。 如果您怀疑您的组织正在经历核心价值观与行为/产出之间的脱节，那么您可能在建立/整合公司价值观的初始过程中偏离了方向。 好消息是，总有机会重新审视这个过程，并在这一次把它做好。 包容性 在我的组织变革管理经验中，我所目睹的最大差异之一在于谁参与了流程。 对于某些组织来说，这是一个自上而下的过程，由高级领导层决定价值观。毕竟，他们最接近公司的愿景和使命。 但这就足够了吗？ 盖洛普的研究发现，只有27% 的美国员工相信公司的价值观。 报告指出，“领导者常常会仔细选择定义其理想文化的价值观，但这些价值观无法与员工产生共鸣，也无法影响工作的完成方式。